Suorituksen johtaminen

Suorituksen johtamista voidaan tarkastella seuraavien kokonaisuuksien kautta

• tavoitteiden asettaminen
• suorituksen edellytysten luominen
• suorituksen seuranta ja arviointi.

Hyvä suoriutuminen näkyy tavoitteiden saavuttamisena ja menestymisenä työtehtävissä.

Tavoitteet suoriutumisen johtamisen lähtökohtana

Tavoitteiden juuripaikka löytyy strategiasta ja organisaation ylimmästä johdosta. Esihenkilöiden tehtävänä on huolehtia siitä, että oman yksikön tavoitteet ovat linjassa organisaation ylemmän tason tavoitteiden kanssa ja jokaisen yksittäisen työtekijän tavoitteet tukevat yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Esihenkilön ja työntekijän yhteinen keskustelu on hyvä paikka määritellä tavoitteet.

Vaikka tavoitteet tuntuisivat itsestään selviltä, niiden tarkentaminen erityisesti muutostilanteissa on paikallaan. Tavoitteet ovat pääsääntöisesti suoritustavoitteita tai oppimistavoitteita.

Tavoitteiden määrittelyssä voi hyödyntää esimerkiksi SMART-mallia:

• Specific eli tarkka: Tavoite on yksiselitteinen ja ymmärrettävä.
• Measurable eli mitattava: Tavoite on mitattavissa ja todennettavissa, ja sen osa-tavoitteet voidaan pilkkoa mitattaviin osiin.
• Achievable eli saavutettava: Tavoite on mahdollista saavuttaa valtuuksien, resurssien, osaamisen ja välineiden puolesta.
• Relevant eli realistinen ja merkityksellinen: Tavoite on mahdollista ja tärkeää saavuttaa kyseisessä toimintaympäristössä.
• Time framed  eli ajallisesti rajattu: Tavoitteella on aikataulu.

Lähde: Doran, 1981, kts. Lawlor & Hornyak, 2012.

Suoriutumisen edellytyksiä parantamalla mahdollistetaan tavoitteiden saavuttaminen

Työn mielekkyys ja tavoitteiden saavuttaminen kytkeytyvät siihen, millaiset edellytykset tavoitteiden saavuttamiselle on. Riittävä osaaminen suhteessa tavoitteisiin sekä riittävän hyvät työskentelyolosuhteet ja työhyvinvointi mahdollistavat hyvän suoriutumisen.

Suoriutumisen johtamista voidaankin ajatella eräänlaisena kattokäsitteenä esihenkilötyölle. Siten osaamisen johtaminen, työhyvinvoinnin johtaminen ja muutoksen johtaminen kytketään varmistamaan hyvä suoriutuminen.

Valmentavalla johtamisotteella saadaan ihmisen potentiaali parhaiten käyttöön. Se lisää organisaation jäsenten aloitekykyä ja itseohjautuvuutta sekä vahvistaa samalla heidän vastuullisuuttaan ja osallisuuttaan. Valmentava johtamisote tuottaa hyötyjä organisaatiolle, kun ihmisten osaaminen saadaan paremmin käyttöön. Lähestymistapa terävöittää yksilöiden ja ryhmien kykyä saavuttaa tavoitteensa. Valmentavan otteen keskiössä ovat tavoitteet ja voimavarat, joiden kautta tavoitteet saavutetaan.

Seuranta ja arviointi suorituksen johtamisessa

Suorituksen johtamisessa tarvitaan vuorovaikutusta ja viestintää. Perinteisesti pääpaino on ollut kerran vuodessa tapahtuvalla kehityskeskustelulla. Kerran vuodessa tapahtuvaan keskusteluun latautuu suuria odotuksia, joten ei liene ihme, että kehityskeskustelut eivät saa kovin hyviä arvioita henkilöstöltä itseltään.

Kehityskeskustelu

Vuorovaikutus on aina riippuvainen kaikista vuorovaikutuksen osapuolista. Vastuu onnistumisesta on silloin kaikilla. Kehityskeskustelujakin voi toteuttaa jaetun vastuun kautta. Tällöin molemmat osapuolet ovat aktiivisia palautteen antamisessa ja keräämisessä, kysymisessä ja vastaamisessa, aikaansaannosten selvittämisessä, kiteyttämisessä ja aloitteiden tekemisessä.

Kehityskeskustelujen onnistumisen kannalta on tärkeää, että katse on eteenpäin. Henrietta Aarnikoivu (2011) ehdottaa, että 75 prosenttia keskustelusta keskittyy tulevaisuuteen: mitä tavoitellaan, miksi, miten, kuka ja milloin.

Menneessä eli edellisen vuoden suorituksessa kannattaa viipyä noin 15 prosenttia keskusteluajasta. Silloin puhutaan siitä, mitä on tapahtunut, miksi onnistuttiin tai ei onnistuttu ja mitä voidaan oppia näistä.

Nykytilassa keskustelu voisi pysyä noin 10 prosenttia ajasta: missä ollaan nyt ja mitkä ovat toiminnan vahvuudet ja kehityskohteet.

Jatkuva keskustelu

Aarnikoivu (2011) on nostanut esiin jatkuvan keskustelun periaatteen. Jatkuvan keskustelun periaatteen noudattaminen edellyttää, että rakenne on kunnossa eli vuorovaikutus ja viestintä ovat suunnitelmallista.

Keskustelun ja viestinnän paikkoja kannattaa suunnitella vuosittain tapahtuviksi (esim. kehityskeskustelu), puolivuosittain (esim. henkilöstötutkimuksen seurantakeskustelut), kvartaaleittain (esim. ryhmän kehityskeskustelut), kuukausittain tapahtuviksi (esim. tilannekatsaukset tavoitteittain ja tehtävittäin). Lisäksi päivittäisjohtamiseen liittyvä vuorovaikutus ja yhteistyö, palaute ja tiedottaminen vaativat usein pohdintaa käytäntöjen vakiinnuttamiseksi.  

Tavoitteiden mittaaminen

Monissa tapauksissa tavoitteiden mittaamiseen riittää yhteinen, laadullinen keskustelu kehityskeskustelun tai jatkuvan keskustelun muodossa. Mittareiden mielekkyys korostuu, kun ne ovat yhteisesti hyväksyttyjä, ymmärrettäviä ja oikeudenmukaisesti koottuja.

Mittareiden vaikutusta kannattaa pohtia laajasti, sillä se, mitä seurataan ja mistä palkitaan, ohjaa käyttäytymistä. Jos vaikkapa mitataan vain palvelun nopeutta tai asiakasmääriä ilman laatua arvioivia mittareita tai vaikuttavuusmittareita, laatu ja vaikuttavuus voivat heikentyä nopeuden kustannuksella.

Samalla tavalla organisaation työskentelytapa tulisi ottaa huomioon suorituksia mitattaessa. Esimerkiksi yhteistyöhön perustuvassa työskentelyssä yksilön suoriutumisen arviointi voi ohjata pois yhteistyöstä eikä siten tue yksikön ja organisaation tavoitteita.

Lähteet

Aarnikoivu, Henrietta. 2011. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. 2. uud. p. Helsinki: Kauppakamari.

Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70, 35.

Hyvinvointialueiden HR-valmistelijoiden tapaamisen materiaalit 25.3.2022.

Lawlor, K.B & Hornyak, M.J (2012)  Developments in Business Simulation and Experiential Learning, volume 39.

Viitala, Riitta. 2021. Henkilöstöjohtaminen: Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1. painos. Helsinki: Edita.