Kundfokusering och smidiga arbetsprocesser som grund för servicereform

Det fokuseras fortfarande alltför ofta och i alltför många organisationer på resurseffektivitet, varvid ett effektivt utnyttjande av resurserna blir det huvudsakliga målet och ingen ledig kapacitet återstår i organisationen.

Genom att fylla de anställdas arbetsbeskrivningar maximalt eftersträvar man effektiva arbetsenheter. Alla har bråttom, cheferna tacklar problem i arbetsenheterna och organisationen åstadkommer ingenting. Man ser inte helheter och inlärningen i organisationen är snäv. Låter det bekant?

I samband med den pågående ledarskapscoachningen för chefer och mellanledningen (EKJ4) ordnades 12.4.2019 ett ledarskapsforum där forskaren Niklas Modig inspirerade åhörarna till att fundera över effektivitet ur kundernas och arbetsprocessernas perspektiv. Modig är känd för att vara en expert på serviceutveckling och ledarskap samt en inspirerande talare. Han är också en erkänd expert på Lean. Lean är en processledningsfilosofi som nuförtiden används inom många branscher, också i den offentliga sektorn.

Vad är effektivitet?

När en organisation vill förbättra sin verksamhet ger Niklas Modig den rådet att definiera vad effektivitet betyder, dvs. vad man vill åstadkomma med verksamheten. Om man inte gör det mäts effektiviteten ofta med orätt mått. Han ger ett exempel från den akademiska värld han själv är bekant med; där är det enda måttet på effektivitet de fackgranskade artiklar forskaren publicerat. Kvaliteten på undervisningen eller de samhälleliga konsekvenserna av forskningen bedöms inte.

Modig är övertygad om att då man i organisationen vet vad det lönar sig att mäta, vet man också vad som bör göras. Han berättar om en fertilitetsklinik som valde att som sin viktigaste prestationsmätare se hur många kunder som återvänder hem från kliniken tillsammans med en baby. Eftersom antalet lyckade behandlingar är relativt lågt trots god kvalitet, började kliniken samarbeta närmare med olika adoptionsbyråer.

Lean fokuserar på flöden och helhetsbedömningar

En snabb omröstning vid ledarskapsforumet visar att man i de medverkande organisationerna i samband med effektivitetsmätningar huvudsakligen koncentrerar sig på resurser, trots att det viktigaste vore att se helheterna och kundernas behov.

På samhällelig nivå skulle vi kunna undvika en hel del slöseri med resurser om vi såg till helheterna och fokuserade på flödeseffektiviteten. I flödeseffektiviteten bedöms arbetsprocessen och vilket värde tjänsten skapar för kunden.

I en fungerande process koncentrerar man sig på en kund i taget. Då är kundbetjäningen smidigare både för kunden och för serviceproducenten. Flödet är snabbare eftersom man inte behöver börja arbetet från början varje gång då man bara hanterar några flödesenheter samtidigt. I bästa fall sköts processen så effektivt att allas insats kommer till nytta. Alltför ofta mäter man brådskan, fastän man borde mäta avsaknaden av brådska. Flödeseffektiviteten har också visat sig innebära besparingar för organisationen.

Enligt Modig hänger de största problemen inom kundbetjäningen just samman med alltför långa processer. Om en kund blir tvungen att vänta länge till exempel för att få vård, är det frustrerande för honom eller henne. En missnöjd kund kanske ringer och skickar meddelanden till de anställda och förorsakar på så sätt onödigt arbete, eftersom den tid som används på arga kunder inte skapar något mervärde.

Henrik Kniberg, expert på smidiga metoder, visar på en video varför det är dumt att bara mäta resursanvändningen.

Omorganisering kräver engagemang, en gemensam ståndpunkt och vilja

Till syvende och sist är det fråga om huruvida organisationen skapar värde för kunden.

– Lean är en verksamhetsstrategi bland andra, konstaterar Lean-gurun Niklas Modig lite oväntat.

Enligt honom har olika läror, såsom Lean eller servicedesign, inget egenvärde utan det viktigaste är verksamhetens kundfokusering och kvalitet.

– Det är fråga om enkla saker, säger Modig och räknar upp frågor som: har vi friska medborgare, hur långa är köerna till hälsovårdscentralen och hur lång tid tar det att få en diagnos?

Om verksamhetsprinciperna är så här enkla, varför följs de då inte mer allmänt? Modig har en klar uppfattning om det här: Samarbete är svårt. Framgång kräver dock att man får människor att samarbeta och förbinda sig till gemensamma mål. En omorganisering kräver också ledningens och chefernas stöd. Ledningen ska känna till processerna och erbjuda arbetsgemenskapen ett gemensamt synsätt.

En lärande organisation ska ledas på ett inkluderande sätt och genom försök, men också med utbildning. Var och en borde få utveckla sitt eget arbete. Kontinuerlig utveckling kräver inlärning, vilket också borde vara organisationens mål. 

Lean till hjälp i vårdreformen?

När man lyssnar på Niklas Modig kommer man osökt att tänka på social- och hälsovårdsreformen. Kunde ett Lean-tänkande vara till nytta vid genomförandet av den?

Om man efterlyser en ståndpunkt om social- och hälsovårdssektorns strukturreformer är Modigs svar tydligt: – Problemet är att vi inte kan förändra situationen bara lite, utan vi borde genomföra en totalreform som skulle ruska om hela samhället. Alla måste gå med i reformen.

En reform tar flera år, så man måste förbinda sig till förändring i upp till 10–20 år. Också i Sverige är problemet det politiska beslutsfattandet. Regeringen byts med fyra års mellanrum, och den tiden räcker inte till för att genomföra reformer. Det behövs en gemensam vilja som sträcker sig över regeringsperioderna.

Modig påminner om att hälso- och sjukvården är en ledande sektor då det gäller att tillägna sig nya arbetssätt och personalen är verkligen yrkeskunnig. Det här räcker emellertid inte, utan vi måste ändra vårt sätt att tänka och urskilja ett gemensamt mål.

– Det är utmanande, men helt möjligt. Reformer tar flera år, men man måste ha en gemensam syn på målet. Det är bara ledningen som kan sätta igång en förändring, en enskild läkare kan inte ensam driva igenom saker, säger Niklas Modig. 

EKJ-coachning

EKJ-ledarskapscoachningen för chefer och mellanledningen i kommuner, samkommuner och kommunägda sammanslutningar har som mål att utveckla såväl organisationen som chefernas ledarskapskompetens. https://www.kt.fi/sv/personalledining/chefsarbete-och-ledarskap/ekj

Mer på webben

Niklas Modig verkade som forskare vid Center for Innovation and Operations Management (Center för innovation och operativ ledning) vid företagsekonomiska institutionen på Handelshögskolan i Stockholm 2003–2018. Han var gästforskare vid University of Tokyo mellan 2006 och 2008. Han har tillsammans med Pär Åhlström skrivit boken: Detta är Lean – Lösningen på effektivitetsparadoxen (2011).www.niklasmodig.com